简单讲就是三个圆的重叠。

第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。

这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。

第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的” 。

企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。

潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。

而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。

国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。

一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。

这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。

第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。

如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。

上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。

这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。

营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。

综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。

四种解读方式

一、不可误读战术为战略

战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。

简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。

这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。

“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。

举一个简单例子。

假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢?

关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。

有人说，还是三个师。这显然不对，古语说“杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。

有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。

还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。

说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。

“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。

也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 2.8的平方。

换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。

这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌?为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人?

“伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。

制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。

现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。

从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好;

从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高;

从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。

用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。

孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。

如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。

二，没有调查就没有发言权

这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。

但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门；二是要有正确的调研方法。

毛主席打仗为何用兵如神?一个重要的原因是背后有军委三局。

军委一局叶剑英，负责参谋和作战;

军委二局曾希圣，负责情报和信息;

军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。

没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。

遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。

红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。

关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。

此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。

其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。

毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。

在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。

有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。

企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白?

而调研方法也同样重要。

经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢?我是这样看的……”

这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。

一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。

老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。

另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。

我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。。

三、不懂战术不可以轻谈战略

不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。

典型的例子就是第五次反围剿的失利。

当时，红军军事最高决策者是共产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。

但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。

在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营;

在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。

当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。

与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。

飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。

当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。

关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。

但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。

毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措：

其一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团;

其二、配置全军最好的轻武器给他们;

其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气;

其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。

正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。

如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。

不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。

没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊?

而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。

细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节?是否将其纳入到战略制订的思维过程之中?

我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。

四、不是可能而是最大可能

企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。

经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗?”

这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。

通常我们会遇到三种情况：

有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件;

有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”;

有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。

战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。

举一个例子。

三国时期，曹操决定北征乌恒。

出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。

曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利

众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看?

没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。

这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。

无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。

历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。

李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。

他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。

王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。

既然别人都不傻，那为什么没人摘呢?结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。

当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。

如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。

但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。

企业战略制订也是一样的问题。

由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。

不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。

这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。

从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。

来源：广告纪

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