但是一旦需要扩大规模，不管经营者再勤奋、再拼命，也很难有余力拓展经营。此时，聘请员工以谋求共同发展势在必行。

——稻盛和夫

要让公司团结一心，我认为干部掌握经营哲学是非常重要的。但是看一看整个公司，有些部和科的领导者仍然没有掌握哲学，没有把哲学当作自己的信念，当作行动的指针。

如果部下人数不多，只有二三十人，那么，部、科长或许还能掌控。但是人数越是增加，组织的运行就变得越加困难。

这时候，这些领导者是否掌握哲学就显得更加重要。如果不掌握哲学，判断基准就会动摇，自己缺乏主见，就会被周围人的意见所左右，变成一个只会调和妥协的人。

干部们学了经营哲学却没能掌握，怎么做才能将哲学渗透到这样的干部中去？

与自己的思维方式相同的人找不到！

要凝聚公司的力量，就需要有志同道合的干部，为此，你一直致力于哲学共有。但是，究竟有多少干部能够真正理解哲学呢？你感到困惑。

我也有这样的烦恼。实际上，几十个干部中，真正掌握哲学的人，只要有一个，或许就算不错了。“社长的想法我懂，我会跟着社长干！”嘴上这么说，心底里其实并不明白，这种人占多数。即使是10年、20年在一起同甘共苦的战友，真正理解的可能性仍然不高。

从京瓷创业开始就跟我共事的几位干部，曾同我一起外出旅游，是属于私人性质的旅游。过去，我同他们虽然是社长和部下的关系，但年龄上他们也只比我小三四岁。

跟他们一起旅游，让我重新明白了一些事情。本来我认为，跟我一起工作了几十年，与我距离最近的这些人，对我的哲学、我的观点都很清楚，都很理解。但实际上却并非如此。

一同旅游时，我对一位老干部这么说：

你从那个时候起就有轻率的毛病，至今未改。确实，你性格开朗，这一点同我投合。但因为慎重不够，做事业就有危险。

对此我有担心，所以大事情就不敢委托你做。

因为工作中我经常对他发火，所以他心中也积有若干不满。

“稻盛先生，你从年轻时起就非常严厉，老是冲我发怒。但是人生有一点失败有什么关系呢。

正因为有失败，人生才有意思，也才会有快乐。”

“对于你个人而言，不在乎失败似乎轻松“对于你个人而言，不在乎失败似乎轻松有趣。

但对于一个拥有几千名员工的企业负责人来说，因相扑中的所谓‘勇足’（PS：把对方推到赛场边缘，眼看就要胜利，但因用力过猛，自己的脚先出线因而输了。）导致失败，让公司破产，是不允许的。

在你看来并不那么有趣、那么快乐的事情，也必须极其认真地去应对。因为你从年轻时开始，就认为有点‘勇足’无所谓，人生反而有意思。因为你是这样的人，所以责任重大的事情不敢让你做。”

我这么说，他感到很惊奇：“唉！是这样吗？”

把自己的哲学——我是按这样的人生观做事的——反反复复地向干部们阐述。即使这么做，能达到跟自己思想水平相同的干部还是极少极少。

因此，即使干部在经营哲学上达不到那么高的水平，只要他们说：“社长的想法真棒，我认同、我喜欢，我愿意跟着社长干！”只要他们认真努力，那么就要爱护他们，教育培养他们，增加像他们这样的干部。

除此之外，没有其他解决的办法。

真正可靠的，是那些埋头苦干的人！但是，说这种话的人中间，也有口是心非的。

“社长的想法，我非常理解！”说这话的人口气相当诚恳，因为当经营者很孤独、很苦恼，所以听到他能认同自己，心里真的很高兴。尤其在喝酒时听到这些话，更是特别开心。“真的理解了，那太好了！来喝一杯！”于是同他干杯。

同时心想：“这样的粉丝，一旦公司碰到危难，他一定会铁了心、拼命跟着我干。”但就是这种人，稍不如意就轻易地辞职而去了。

根据我的经验，嘴上说得好听的人往往靠不住，真正可靠的，是那些默默工作、埋头苦干的人。（本文完）

作者：稻盛和夫    曺岫云 译
来源：本文摘自《调动员工积极性的七个关键：稻盛和夫经营问答》第二章，培养经营者意识——怎样将哲学渗透到各层领导中去,机械工业出版社 华章经管出版。