【企业研究】达利园:这可能是最成功的“山寨”公司
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2020-08-20 07:26:11
[ 导读 ] 一个善于“山寨”的食品企业,如何做到净利润超过统一和康师傅之和?

一个善于“山寨”的食品企业,如何做到净利润超过统一和康师傅之和?

快消品行业自2014年前后开始变化,旺旺的市值蒸发了近890亿元,康师傅受制于低迷的方便面业务,统一还沉浸在问题食品下架的阴影中……消费市场剧变给了本土企业充足的上升空间。当加多宝、王老吉仍然为凉茶争得你死我活,有一个企业却在默默跟进。它就是福建的达利食品集团(以下简称达利)。

据达利2016年年报,其食品净利润为31.37亿元,毛利率达到38.30%。同期,康师傅的净利润为12.20亿元,同比下降31%,毛利率为31.30%,统一的净利润为6.07亿元,毛利率为34.4%。

这意味着,2016年达利的净利润超过康师傅和统一之和,毛利率也领先。其实在2015年,它的净利润就已超过康师傅,甚至是统一的3倍多。有趣的是,达利一直在走低端路线,旗下的产品多以模仿者的姿态进入市场,基本排在行业的二三名。它的每款产品利润不是最高的,但综合起来,利润却高于同行。

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产品后发先至

达利的产品要追溯到2002年,第一个拳头产品达利园问世,主要模仿韩国的好丽友。当时好丽友派是全国少有的能保证夹心蛋糕不添加防腐剂,保质期长达1年的产品。它凭借着“派”技术,在中国掀起一股“好丽友派”的热潮。然而好丽友将价格定为14元,让很多消费者望而却步。

达利想抓住这些对价格敏感的消费者,经过两年研发,推出“蛋黄派”,以低于好丽友三分之一的价格,迅速抢战市场。其后,达利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等产品,形成糕点矩阵,加上电视广告轮番轰炸,风头盖过好丽友。

利用相同方法,2003年,达利又把目光放在了流行产品薯片上。薯片作为外来品,初上市便受广大女性追捧。然而当时薯片主流市场被品客、乐事等少数几个跨国品牌占据。缺少本土的实力品牌与之抗争,产品都定价过高。

达利趁机推出“可比克”薯片,定位于年轻人市场,先后邀请陈冠希与周杰伦代言。它把市场占有率最大的品客薯片视为头号劲敌,采用分渠道定制产品的策略,用桶装薯片打进一线市场,性价比更高的充气包装填补二三线市场。

可比克上市的第二个月,品客感受到压力,将零售价由18元一桶降到了12元,但同样重量的可比克薯片只要6元。可比克利用分渠道和价格战,销量成功超过品客。

基于两次成功经验,达利基本确定了产品的后发战略。它以市场上现有产品为学习对象,经过多方调研论证,研发新品后以相对低的价格推入市场,再通过名人代言,各大电视台的广告轰炸,迅速打响品牌知名度。

▲达利旗下的可比克薯片。

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“山寨”的智慧

很多人不屑于达利的后发战略,认为它只是一个毫无技术的模仿者,模仿市场上较成功的产品,邀请一些知名代言人,配合从天到地的广告,吸引经销商打款,快速回款。它甚至没有一个产品是行业第一名,永远只会走低端路线。

但达利真的是劣质模仿者吗?事实上,它擅长用广告、价格、渠道这三板斧打天下,这也是企业发展初期的必经历程。在那个产品相对单一的年代,这三板斧是救世良药,如果运用得当,甚至功效倍增。在广告、价格、渠道上,达利有自己的玩法。

织一张大网

▲以福建为中心,逐渐辐射全国,就像一张大网。

目前,达利有六大类产品,涵盖糕点、薯类膨化食品、饼干、凉茶、复合蛋白饮料及功能饮料,超过720个单品以及107个饮料单品,产品链条广而深。与之匹配的是18家子公司、30个食品饮料生产基地和3847家经销商。它们以福建为中心,逐渐辐射全国,就像一张大网,覆盖国内一至三线城市。

这些自有工厂均紧邻达利的经销商、直营商超及终端市场,可节省产品制作时间及物流成本。达利也可以更容易地获取客户的反馈,迅速改善产品,所以其周转率高于同行。2014年,达利的物流成本仅占收益的2.2%,低于同行。对比旺旺,由于达利比旺旺多了一部分自有工厂的利润,包括彩印包装厂、马铃薯加工厂,约占收入的2%,所以尽管品牌定位比旺旺略低但同期净利率高于旺旺。

明星效应

达利的聪明最直接的表现是几乎每一款拳头产品推出必火。它知道自己跟进市场现有品类的短板,首先要打响品牌。达利选择明星代言,以2004年达利推出的“好吃点”饼干为例,当时如日中天的“小燕子”赵薇为其代言,以“好吃,你就多吃点”迅速打入休闲食品市场,配合电商广告、广告牌铺天盖地宣传,累积知名度。同样,陈道明的“中国凉茶和其正”,周杰伦的“薯片就吃可比克”,还有许晴、郭晶晶、高圆圆……达利特别偏爱邀请知名明星为产品代言,这一招屡试不爽。

同时,达利通过广告牌、电视、网站和社交媒体等不同渠道以及赞助体育赛事等活动,提高曝光率。达利在2012-2014年,用于宣传及广告的开支分别达到3.12亿元、3.96亿元、4.84亿元。由此可见达利对广告宣传的执念。

其实达利每个广告语的可替代性很强,甚至无法体现产品的差异化。但是10年前的市场产品相对单一,知名明星恰好能为产品造势,多维度的营销策略也可以迅速提升产品知名度。

▲达利产品链条广而深。

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坚实的渠道战

要为低价产品寻找匹配的渠道,达利深入区县、城镇甚至村庄。目前,达利的经销商约3900个,覆盖了三四线城市。

一直以来,达利依靠8000多名专职销售人员维护庞大的经销网络。他们与经销商、直营商超紧密合作以制定和实行销售计划,密切维持企业与次级经销商及零售商的关系,同时加强合作关系的稳定性,销售人员还可以直接与县级的一级代理商对接。

除传统经销商渠道外,达利于2012年成立了直营商超团队,目前已经和33家直营商超建立合作,由约400名雇员组成的直营商超团队对接。他们能够及时向零售商取得有关达利产品的第一手反馈意见,从而调整达利的产品及营销策略。仅2015年,达利的销售和经销开支同比增长了86.4%,达到20.46亿元,用以开展更多营销活动和壮大销售渠道。

渠道的优势在饮料品类的作用尤为明显。2016年全年,其饮料的销售额同比增加4.1%,为76.45亿元。仅乐虎功能饮料在上半年的的收益就达到10.92亿元,同比增加71.4%。其中,达利在2016的销售及经销费用为27.88亿元,特别是对乐虎的营销不遗余力,在电视、机场、高速公路上投放广告,赞助体育赛事、校园活动,以不断提高乐虎的曝光率。

回到2015年,国内功能饮料市场规模达606亿元,同比增长15.16%。市面上已经有红牛、启力、东鹏等品牌,达利旗下的乐虎以每瓶约4元的价格加入战局。在渠道上,达利给商超支付了高额的陈列费,以迅速占领商超渠道和大量三四线城市及乡镇市场。它善于采取“粘连战术”,借助庞大的经销商网络迅速跟进,有红牛、启力、东鹏的地方就有自己的身影。

如今,启力因为上市之初高姿态、高定价,但渠道管控不力导致代理商窜货多,最终昙花一现;中国红牛与泰国红牛因为利益分配的原因,产品推迟生产;华彬集团努力推瓶装“战马”时,达利的乐虎已经比战马领先了一个身位。利用广告、低价、渠道三板斧,乐虎已经从2015年的年销售3.9亿元增长到2016年预计超过22亿元,销售增长超过500%。

▲达利善于采取粘连战术,借助庞大的经销商网络迅速跟进

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模仿还是创新?

达利的产品在战术上并不突出,缺少对市场的精耕细作,但它很善于分析和把握消费者的行为。它选择模仿市场上处在上升期的产品,可以极快地吸引消费者,还能避免新品上市因死亡而带来的过高“沉默资本”。企业把这些可能浪费的费用,用以降低产品的成本,显然比高成本地推广一个不知道未来表现如何的产品更好。

但随着消费者观念的转变,他们对产品的诉求不再是低价,越来越多的细分市场正在分羹。达利的低端模仿路线能走多远?

一味的模仿并不应该成为常态,模仿终究要转变到真正的创新上来,而且要提早做好准备,因为从模仿到吸收学习,再到创新这一条路径,每一个阶段的转换都不容易,稍有懈怠,很容易陷入到“路径依赖”当中,阻碍进一步的跨越和提升。从年报可以看出,达利近两年将募集的资金,20%用于提升渠道、推广品牌,20%用于开发新产品。达利仍然是一个以销售为主导的企业,但也在开始尝试中高端市场,比如推出蓝帝堡丹麦曲奇和甄好曲奇。

2017年,达利又推出饮料新品豆本豆,邀请孙俪代言。或许是它看到了维他奶近些年的强势增长势头,其净利率能够稳定在10%左右。以达利一贯的操作思路,豆本豆或许会和其他产品路径相同。只不过未来达利仍然会不断扩充高毛利产品,毕竟连它自己都说“新品和高毛利产品收入占比提高是盈利增长的关键。”

来源:商业模式观察家

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