无论公司规模大小，处在哪一发展阶段，没有任何一家公司可以在风云变幻的时代中独善其身，维稳不变。为了不被后来者赶超，很多创业公司格外强调“创新”，进行战略或架构等方面的调整……

好的改变能够使公司革除弊病，激发全新活力;当然变革之中也会隐藏一些被我们忽视的负面影响：比如内部改革降低了员工对既有事物的把控能力，从而引起某种失落感;领导的冷漠和环境的压力，更加剧了员工的情感创伤。这些负面情绪都将成为公司变革中的巨大阻力。

那么，如何化解这种阻力呢？首先，公司必须建立完整的运行系统，帮助员工抒发自我的悲痛感。其次，员工们的“伤痛”要在公司内获得广泛的认同和重视。最重要的是，要营造一个温馨、稳定的工作环境。以下，Enjoy：

理解失落感

“公司本身不害怕改变，员工才害怕。”华盛顿大学商学院 James R.Bailey 和 Jonathan D.Raelin 两位教授在探讨公司变革中员工的情绪管理时，提出了这一观点。原因在于，人们对变革本身没有情绪反应，真正能够引起员工失落感的是隐藏在变革中失去的事物。这种失落感会进一步引起人们处在危机环境中的焦虑感。

通常来说，较为具象的失落感来源于员工收入的改变，较为抽象的是员工对于自我价值的失控。现在大部分研究都集中在人们失业后的反应，却没有注意到“幸存者”的个体情绪。

理解悲痛感

失落情绪的下一阶段是悲痛感，这种情绪会加剧更深层的焦虑。尽管悲痛的情绪十分常见，但是悲痛感之间也是有强度和持续时长差异的。对公司中变化事物的留恋感越强，悲痛情绪就越强。

举个例子来说，在公司变革期，流露出反感情感是公司的忌讳，因为这很容易会被人解读为“固步自封，不愿改变”。公司领导的冷漠和环境压力容易造成人们的情感创伤，在许多人的眼中，这种悲痛感是懦弱，甚至是无理的。因此，许多员工担心自己的情绪流露会被他人错误解读。在这种情况下，主观压抑和被动压抑成为人们最后的“发泄”渠道，导致她们根本不可能全心投入变革，甚至影响身边的人也变得郁郁寡欢。

根据英国东安格利亚大学的研究表明，以裁员为例，从根本上说，这带给员工强烈的不安、怀疑、背叛感。这些情绪会导致他们无法专注工作，甚至离职。这被称为“幸存者综合征”。结论表示，留在原岗位的员工和离开员工体会到的焦虑等负面情绪在程度上并无差异。

那么我们可以做些什么?

首先，我们可以看看这一张图表。

这张图表描绘了员工在不同类型的公司变化中的情绪反应。其中，中间灰色部分为存在性缓冲，也就是在变化中员工可以依靠的，维持不变的事物。公司改革分为如上三种：操作性改革、业绩评估、公司价值观。图中灰色的部分，代表着员工们认为变革中会带来的损失。

操作性改革影响了员工对周遭事物的理解能力，这是人们处理未知事物，重新架构认知的基本能力。实际上，就是员工的熟悉感。这种熟悉感能够让他们更快地解决公司问题，适应环境，但也容易成为改变过程中的一大壁垒。

第二种变革是业绩评估方法的改变，会让人担心“标准及公正”受到影响，由此引发对个人竞争力的怀疑。最后，公司价值的改变，会极大程度导致员工对自我的深度怀疑。

以上所有的情绪都会成为变革中的巨大阻力。因此，管理层不能自己幻想员工可以自愈，老板们必须承认这个现实并且帮助自己的员工“渡过难关”。

首先，公司必须建立完整的运行系统，帮助员工抒发自我的悲痛感，对过去抒发一下自己的怀念。同时，员工们的“伤痛”要在公司内获得广泛的认可。互相分享这种失落感能够为自己的悲伤“去污名化”，这就好比被裁员的人从曾经共事的人那里再次获得认同一样，能够帮助人们重拾自信。

最重要的是，所有的分享行为要在一个温馨、安定的环境中进行。斯坦陵布什大学的教授曾经进行了一个案例研究，将公司高层和员工聚集在一起分享关于公司改革的感受。分享结束后，连高层都感到对未来更加笃定、自信。

实际上，理智地来说，一次分享活动不能改变任何本质，但是能够给员工很强地心理暗示，鼓励大家走下去。给员工创造安定感，这样以后他们就无须在走廊、饮水机、茶水间中独自舔舐自己的伤口了。（经纬创投）

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