进入2017年，有两个让农资人难受又困惑的现象：

第一，很多农资渠道商对大厂家品牌不感冒了，原有的品牌优势减弱，厂家把这个当做课题开始寻找其中原因;

第二，农产品价格低迷，蔬菜滞销严重，农民种地的积极性下降的情况下，农资价格上涨，好像厂家还想要迫切的告诉客户，农资价格要涨了。

这两个现象极度关联，今天笔者抛砖引玉说说——

为何农资经销商对大品牌不感冒了?

第一，农产品价格低迷是一切的源头。这句话听起来是废话，都知道，但这就是农户最大的痛点，我们有没有去认真思考。2016年时，笔者问及部分经销商为何销量降低时，他把我罗列的很多因素(如产能过剩、零增长、电商飞防冲击、产销不对路等因素)都否定了，只说农产品价格不行，农民有很现实的思维，你的高品质高价格背后正确的逻辑思维教育对他们根本无用，只要农产品价格高行情好，他就愿意花钱买品牌农资，用好农资，反之亦然!而大品牌农资往往有其品牌对应的价格。

第二，这是一个拼产品性价比的时代。性价比高的产品将在这几年占绝对优势，资源型企业、小而美专注又独特的企业将具有绝对优势，而很多大品牌事实上并不具备独一无二的不可替代性。农民不是时尚界人士，不需要品牌的装饰，尤其是规模种植户更讲究性价比，性价比就相当于一条线上的那个黄金分割点，在农产品价格低迷，农民看不清未来的时候，他们不会一味的贪图便宜，而是会追求性价比。

第三，对于经销商来说，性价比产品是他们作物解决方案和套餐方案的需要。随着聚焦作物、作物解决方案、作物大王以及综合服务商的兴起发展，套餐产品组合成为一种趋势。企业也推套餐产品，但部分企业推套餐并不是为了降低农户的成本，或许是为了把价格高的产品融在方案里，更好销售。而农资经销商在这两年的行情下，服务农户，他就需要与他方案配套的产品，这样套餐价格才合理，比如在前些年，水稻统防统治区，很多牛逼的品牌产品其实并没有进入统防统治组织的产品系统。同样，如果未来你的产品效果与你的产品品牌力还不够高度匹配，注意是高度匹配，也就是性价比不是很高的时候，你的产品也不会受到服务商的青睐。

第四，大品牌面临了一个销量缓增长甚至负增长的艰难期。在这个时期，“保利润还是保销量”，“大品牌为什么不吃香了”，这两个问题，《销售与市场》高级研究员刘春雄早都深析过。放在之前，大品牌可以为经销商直接或间接地带来利润，带动小品牌的销售，大品牌与小品牌搭配，有销量有利润。可现在不行了。在行情低迷的情况下，很多企业，选择了保销量，这样就会对他得下游客户也就是经销商施加巨大的压力。库存问题本就是经销商这两年的一个难题，再加上赊销，他们表示“亚历山大”，压力转化不了动力，因为终端市场是低迷的。

第五，不要觉得农资价格上涨就是行业好转，借上涨之名，催促经销商订货，无用。我不知道经销商在农资价格上涨面前作何举动。我只知道终端的农户，更加的无奈了。前几天，一个刚毕业的学生来面试，我说你家里种地使用农资现在是啥情况，她说了解不多，就听她妈妈说一亩地得多出60、70元的化肥，家里也拖着没买，地都不想种了。事实上，我家里也是，种地卖了粮食之后，就是偿还“浇地、农药、化肥、播种、收割、种子”这部分的钱，还完，基本没剩下多少，我也是劝地租出去，可是第一没人租了，第二租金相比前几年好低。可农民还是为了一分、两分的粮食价格上涨，迟迟的等待着。

你再看看这几天，蔬菜大滞销的新闻，农资价格上涨是好事吗?

价格的决定因素，一个在上游原料生产处，一个在下游消费端，农民农产品都卖不出去了，你却一直在高呼农资价格要涨了，有什么用呢?

第六，服务商品牌越来越占主导地位，胜过产品品牌。去年我学习到的话：渠道品牌比产品品牌更重要。这句话我深以为然。在不久的将来，大多数企业产品的品牌力一定会减弱，因为在这个市场上，只要你是个正规的有良心的企业，合法按照流程生产，产品的效果差异不大，就是产品的差异化越来越小。那么在农户端和种植端，由于劳动力的短缺以及规模种植的发展，他们越来越重视的是服务，是综合服务力，这是服务商的优势。

试想：当植保无人机带着药去把农民的地打完药的时候，农户会问你的无人机怎么样，还是会问你用的是什么品牌的农药?不会，农户只关心你这个服务过程的效果，即：服务成为一种商品，服务商成为一种品牌。

那么大品牌厂家该怎么办呢?

(也许，我说的正是我的无知，请您纠正)

1.资源整合：我觉得是资源整合，在我的认知里，肥料行业集中度已经较高了，但是集中度高的大企业并没有在某个阶段对作物生长所需要的各种元素进行整合，于是就出现了特别特别多的新型肥料企业、小肥料企业。于是资源又再度分散开来，农民需要的产品，需要不同的多个代理商，不同的多个业务员来销售，又增加了渠道成本和人力成本。

那么你要养活这些人，就需要有利润，就需要高价格，这就与低迷的农产品终端市场形成矛盾。所以，整合资源，形成最优产品方案，减少销售人员，提高销售人员的效率，淘汰混饭的员工，以此来降低渠道成本和企业成本，进而降低终端农户的农资成本。

2.并购联合、联盟：厂家和渠道商捆绑在一起，一体化运作市场，形成合力，如瓮福集团与陕西富钾农资的合作，共同成立陕西翁福的模式。

3.开辟传统渠道以外的渠道，比如电商，比如大户基地，比如团购等，这毕竟可以减少销售环节，当然可能操作起来有很多难处，但可以尝试;

4.精兵简政。在第一条里已经提及，大企业盘子大，人员多，很多外表光鲜亮丽的企业，其内部或许已病入膏肓，这就是就需要去做好管理。任何一个企业的成功都是人才的因素，都是团队的力量，企业即管理，可以尝试精兵简政!

……

好了，上面是笔者一本正经的胡说八道，就是想把心里的想法吐出来，与大家交流，真的希望是抛砖引玉，若有不当之处，还请诸位包涵见谅。

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