Whole Foods Market(WFM)是目前世界排名第一的天然有机食品连锁零售商。1978年，时年25岁的麦基（John Mackey）从美国得克萨斯州奥斯汀大学城一家店面起家，今天已发展成为全美最大的天然食品和有机食品零售商，拥有265家分店。

仅仅卖食品，它有哪些特殊的花样？

据说，Whole Foods在纽约曼哈顿西部Columbus Circle的第一家分店刚一开张，30个收款台都排满了，等着交钱的长队得绕上好几圈。

这是Whole Foods超市最大的分店，共有5.9万平方英尺；它不像纽约城里的其他食品店，架子挤着架子，两行间连儿童推车都过不去。这家店屋顶高，货架间距离宽松，走在店里，不觉着憋气；地板铺地，柔和的灯光，货物摆得赏心悦目，舒适的环境让人流连忘返。

这里的熟食很有名，有亚洲食品台、摩洛哥食品台，各种色拉共40多种，匹萨饼也有十几样；糕点台，咖啡茶台，香气扑鼻；生鱼片柜台，高峰时间有11个营业员为顾客服务。

Whole Foods成了曼哈顿西部白领阶层的领地，下班顺便带点东西回家，要不干脆在店里连晚饭也一块儿吃了。

Whole Foods吸引顾客的不光是琳琅满目的商品、宽敞舒服的商店，更重要的是它为顾客提供一种新的生活方式，以及顾客认同的价值理念。

虽然Whole Foods的食品比一般食品贵很多，但顾客好像还能接受，因为他们觉得自然有机食品是高质量、有品位的，有益于身体健康；而且他们觉得，通过Whole Foods，间接声援当地的个体小农，支持有机农耕，提倡环境保护，他们所付的昂贵价格里也有对社会的一份贡献。

“全食食品超市”为许多顾客提供了他们想要的健康食品。不过，鉴于这些食品的价格实在高昂，“全食食品超市”得到一个外号：高额支票。

以上便是美国全食食品超市专为迎合讲究健康饮食的消费者而精心制作的宣传手册。出于那上面所宣传的原因，罗西的肉每磅要卖3.29美元，是普通鸡肉价格的两倍多。

在全食超市，几乎每一样食品都附有类似的小故事。这里的食品品种齐全，新鲜味美，但价格也比别家高出许多。全食超市素以出售卫生和高营养食品而闻名。在这里，你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。

就算是最常见的意大利面条，也不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名的美食家基罗鲁摩尼的杰作。就算是西红柿等，也会被精心摆放，并配以特效灯光，简直把它们当家传珍宝一样来展示。

凭借这种独到的营销策略，全食超市获得了可观的利润，在强手如林的食品业中一枝独秀。

随着沃尔玛超级购物中心等折扣连锁店的崛起,市场竞争空前激烈,但全食超市两位数的销售增长率远远超过了竞争对手。此外,全食超市不做广告宣传,而是依靠顾客的口碑。

“健康生活”型顾客目前仍占其顾客总数的2/3,不过增长更为迅速的那一部分顾客包括那些愿意为新鲜产品额外付费的购物者。为满足这些顾客的需求,全食现已扶植一批供货商,为其庞大的新鲜食物、水产和肉类等部门供货。

尽管竞争对手们扩大了天然和有机产品的专售区,但麦基相信,“一站式”购物的观念在美国现已不复存在,且有大量证据显示,人们愿意只为了买一块鲑鱼而走进他的商店。

Whole Foods与众不同，有它自己的《独立宣言》，全文1571 字，比美国的《独立宣言》还多249个字。Whole Foods的口号是“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。

Whole Foods 强调顾客至上，顾客是它的命脉。所以，Whole Foods的成功应该反映在顾客的满意程度上，而不仅仅是股票的回报。

Whole Foods非常重视团队概念，把每个商店的职工分为八个团队，包括海鲜队、收银队、干货组等，商店的业绩完全取决于每个团队及每个员工的尽心尽力。

Whole Foods喜欢雇用对健康食品有激情的人，把新职员分在其中的一个团队里，先试用四个星期，然后全团队投票决定此人是否合格，过了这一关，才可以长期被雇用。因为职工的奖金是和他们团队的业绩紧密连在一起的，所以团队的每个成员都很在意雇员的选用和聘请，新的雇员得确保不拖后腿而能为团队做贡献。

Whole Foods的雇员工资福利比同行人高很多，《财富》杂志每年评出“100最佳就职公司”，2007年Whole Foods被列为第五位。这是Whole Foods 第十年名列其榜。

Whole Foods鼓励自己的职工参与社区建设，公司也每年拿出5％的税后利润，捐献给慈善事业。Whole Foods认为，它的商业成功是和商店所在的社区生活紧密联在一起的，和环境保护也分不开。

Whole Foods有独特的企业文化。首先是管理上没有秘密，连工资都公布。在每家店里都有一本工资单，雇员可以随便翻看。Whole Foods当然也讲投资回报，因为利润是企业存在、发展和成功的基础。但是，Whole Foods认为利润要分享，职工拥有绝大多数的股票购置权。公司还规定，管理人员不得挣超过平均职工收入的14倍，最近这个上限升到了19倍。

全食的迅速扩张是通过一种分散型文化而实现的。“每一家分店都在进行自己的试验,成功的理念马上会得到研究和推广。”麦基说。他举出的一个例子就是圣迭戈分店决定在店内烘烤咖啡的做法,这项举措后来被其它50家分店所效法。

他对投资者的态度同样与传统相悖。他将股东排在各利益集团先后次序的第三位,次于顾客和雇员。同时他也不理会那些呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。

来源：豆瓣、智库百科、联商资讯等

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