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放眼中国大农业领域,在与民生最接近的肉、蛋、奶、菜几大行业中,除了蔬菜是非标准品,难以整合外,肉类与奶制品均已完成产业整合,行业集中度达到较高水平。而鸡蛋是目前大农业领域屈指可数的几个仍存在整合机会的行业。
“蛋品行业的窗口期最多只有三年左右。而这个机会其实分为两端,一端是谁能拥有下游的渠道。蛋品这个行业在北上广深等各个大城市以及小城市并没有出现一家巨无霸的公司。另一端机会是在上游,因为有下游的大批量入口的输出和销售额的增大,能否通过下游的经销售改造上游。”龙龙蛋创始人祁建华对整个蛋品行业的机会如此判断。
同时,由于供应的极度分散,以及良莠不齐的蛋品在流通环节“同场竞技”,使得整个行业缺乏对价格的控制能力,从上游蛋农到中游鸡蛋中间商再到下游商超,产业链各环节都处于低利润状况。数据显示,蛋品行业整体市场处于低速增长,过去5年规模增速仅为2%,蛋品产业供应链存在巨大机会。
据了解,上海夏实信息科技有限公司成立于2017年初,以蛋品供应链整合为切入点,旨在打造农副产品供应链平台。龙龙蛋是该公司推出的一个战略品牌,立志于打造新的B2B2C生鲜产业链。
龙龙蛋通过搭建行业供应链平台:上游已经从养殖厂延伸到了饲料厂,下游小B或小C。不仅仅是一个电商平台,而是一个行业供应链平台。其盈利模式不仅仅是销售蛋品,而是更多来自服务和满足整个链条上的农资产品需求。
“龙龙蛋”自成立以来发展迅速 ,目前该公司在上海、杭州、南京、无锡、常州、苏州等城市已建立了一整套完善的供销循环系统,日发货量可达30吨。
另外,由于蛋品行业进入壁垒极低,因此当前蛋品市场竞争格局极度分散,产业链各环节都未能诞生控制性的大型企业,尽显“春秋时代”的野蛮生长、无序竞争。
面对这种的机会与挑战并存的情况下,蛋品行业需要如何改变呢?
龙龙蛋创始人祁建华表示,解决蛋品行业无标准化、低效率、订货不便等痛点可以树立长期的品牌信任度,跟消费者建立永久的黏性。
同时,他认为,作为一件供应链平台企业,要通过互联网的思维、科技去提升效率,服务自己的上下游用户。
究竟未来,蛋品行业如何确保项目盈利?如何赢得市场的主动性?如何提高用户的复购率?如何获得用户的信任?
近日,农业行业观察[农业创新创业100+]专访了龙龙蛋创始人祁建华,一起
来听他解读蛋品行业的新未来。
农业行业观察:如何看待鸡蛋消费市场?这个消费市场存在哪些痛点?
祁建华:我觉得痛点分为两部分,一个是小B的零售渠道,另一个是对于客户端的痛点。
先从客户即一些小B来说,它们没有流通环节,下游可能是小C,是渠道商,这个渠道商类似于超市便利店、生鲜店、餐饮店等,他们不做任何的流通,而直接去对C。
这些小B端的痛点是:一、蛋品没有合理的标准化。究竟什么样的蛋是标准的?
例如它的破损率、重量、新鲜度等,这些在传统行业当中是不存在的。
第二,小B有流通环节,但整个工作效率很慢。
对小B来说,他拿到手上的蛋品,从鸡场出来的时候就已经经历了12天时间,新鲜度是没有办法保证的,这是行业当中小B的第二个痛点。
第三个痛点是订货不方便,不方便分为两个部分。
第一部分是现有的行业当中,养殖场到下游流行的还是预订货的机制。
我举个例子,小B订了50斤鸡蛋,或者一百斤的鸡蛋,但是他要提前三天到四天去下订单,从养殖场出来流转到他,时间性会很差,没有调控。
当然,有些电商是可以调控的,今天订明天到,但是价格会上涨。因为他经过了太多流程,别人帮他做备货,每一斤鸡蛋要增加好多成本。
所以,想要便宜就会失去流转率、便捷性,如果想要便捷性,就需要一个比较高的成本。
这是现在小B的一个痛点。而对于我们老百姓也就是2C,最大的痛点是他们花钱能否买到自己想要的产品,也就是心理需求的不对等。
这个不对等指的是,我们去超市,或者去平台买一些品牌鸡蛋,那现在的老百姓是怎么去购买鸡蛋的?
我们的父辈也就是年龄在40岁至60岁之间的人员去买鸡蛋,可能他们会用一些传统的方式去辨别鸡蛋的新鲜度,他们很少会去购买一些有品牌的鸡蛋,因为他们不信任,不觉得花更多的钱去买这个产品是OK的。
到了我们这代,例如80后,甚至90后去买的时候,他们可能更多的是根据自己的经济收入去买一些有品牌或者有包装的鸡蛋。
但同样的疑问,我只是因为收入是这样,所以我选择了一个跟我收入匹配的产品,但是这个产品究竟好在哪?不好在哪?他们是说不出来的。
对焦其他产品,例如牛奶和大米,老百姓们可能会对于中粮的米业,像牛奶行业的蒙牛、伊利,上海的光明,他们很有针对性。
但是蛋品行业没有一个老大出现,原因在于蛋品行业没有在老百姓当中树立一个长期的品牌信任度,以及老百姓为什么议价购买产品?
究竟是新鲜度不好,还是其他原因等,一直没有全部解决。这是对于C端最大的痛点,他们愿意支付更高的成本,但是却不知道这个成本支出后的回报率是什么!
农业行业观察:生鲜电商90%存在亏损?您如何确保项目盈利?
祁建华:这涉及到生鲜问题,因为我自己从事过生鲜,包括蔬菜水果等在这个行业做了将近有六七年,所以有一定的行情经验,你前面讲生鲜大部分的企业还在亏损状态,从两个维度来说:
第一蛋品其实是生鲜当中最容易做标准化的产品,像蔬菜它的溢价率很高,但它的损耗和保存期很短,损耗率过高,保存期短,对蛋品来讲,它的保质期是蔬菜的3倍甚至到7倍,而它的损耗更低,所以跟传统生鲜的区别就在这。
第二是标准化。对于所有的蔬菜来讲,我们以水果和蔬菜为例,同一棵青菜长、短、重、量、老、嫩、有虫眼、没虫眼、有黄叶、没黄叶等各种问题,很难把它明确的变成流水线形式。
因为有太多的人为因素在,每一个人对蔬菜的要求都不一样,有些人觉得有黄叶的比较好,有些人觉得我就是喜欢枚没黄叶的,有些人觉得有虫眼的好,有些人觉得漂亮的就好。
客户需求不同,导致产品本身的特点也是多变的,所以它的标准化很难。
但在蛋品行业,其标准化相对来说很简单,我们老百姓去看蛋,第一个可能是看看成色好一点,没有碎就OK了,他的标准很简单,他基本上是看外观,没有碎。
如果高档一点会看是不是土鸡蛋,其实它的标准化很容易做,只是这个行业以前没有做。所以标准化的简单性和保存期的延长,大大提高了鸡蛋盈利的可能性,这是其一。
另外一个维度,我们公司并不是一个新鲜电商的形式,我们其实是一个供应链平台。
前期我们并不是依靠鸡蛋挣特别多的净利润,来维持整个公司的运营。
换而言之,我的上游是养殖场,下游是小B或者小C,把整个环节打通,减少所有的流通环节,提高工作效率,把蛋卖得更便宜,然后换取利润,这个完全不行。
其实我们真正的上游已经从养殖厂延伸到了饲料厂,甚至是一些其他生产资料。
我们是个供应链的平台,我们真正挣钱的地方是能够服务好我们的上游以及养殖场,它的饲料,种鸡种苗等等,我们也开始通过蛋品的引流,形成了大规模的销量,引入了一些生产资料给养殖场。
他们是我们另外一端上游的客户,对于下游,我们也并不是纯粹的把东西卖掉,赚一个差价,我们更多的是培养小B端,让他开始适应我们,可以挣到更多的钱,我们的养殖场开始用我们的饲料,我可以建立整个产业链的可追溯性。
回到前面我们讲的,C端最大的特点是什么?痛点是他不知道自己的溢价出来以后能够获得什么?小B的痛点是什么?是没有标准化和订购的不方便。
我们针对于这两点把供应链彻底解决,形成一个可追溯的系统,让老百姓买一颗蛋,可以知道为什么这颗蛋要比其它的蛋贵这么多?为什么我的宝宝要吃这一种品牌的蛋?它对宝宝的好处在哪里?
而我给小B提供的是订购的方便性,你不需要备太多的库存,从我这里今天订明天到,同时这个产品你可以卖出更高的价格,能在同样的销售额当中获取更多的净利润。
我们做的是一个整个的供应链平台的事情,而并不是传统的电商。因为产业链的延长,管控性更高,所以我们的利润点的产生可能更多。
换而言之,也许蛋品在我们的公司规划当中,三年内的净利润强控在1%以下,但是在除蛋品以外的所有链条上,我们所有的净利润都可以保持在8%到10%以上。
农业行业观察:龙龙蛋的商业模式和经营模式、盈利模式分别是什么,请您分享下。
祁建华:我们的模式有两个维度,第一个维度我前面已经说了。
我们其实是一个供应链平台商,不单单是从左手进来右手出去减少环节,更多的是服务农民,我们抓两头,一头农户是我们的客户,我们希望解决他所有的生产资料,以及它的蛋品、种子、肉鸡类的都由我们帮他包办。
针对下游的小B,它也是我们客户,我不单单把货卖给你,我还告诉你,你的货怎么卖的更好?我会帮你去培养你的下游。
我们是抓了两端的客户,同时解决了上游和下游的问题,使我们整个的商业模式更加完善,这是第一个维度。
第二个维度是企业文化,这样的一个模式,我们公司究竟想做什么?或者一群人究竟想干什么?
我们公司更多的希望自己,对外是一个供应链平台,对内是一伙年轻人或者员工的创业平台。
我们公司今天是做的蛋品,逻辑性比较OK,我们可能整个团队基因比较强大,把它概率最高的做成一家上市企业,甚至是过千亿,过万亿的一个企业,这是没有问题的。
某天,如果其他行业有更好的发展,我们也会去做。而做的这些本身,我希望我们公司的每一个员工,无论做什么事情,在公司这样的平台上,能够在三年到五年内实现自己的理想,实现自己的梦想,这是我们的核心。
我们对于内部是一个创业平台,每一个员工,每一个管理层,入职前都会问他,你的梦想是什么?你最喜欢干的事情是什么?
我们希望公司的每一个人都做他喜欢做的事情,通过他们努力都有希望实现自己的梦想,这可能是我们的核心价值。
农业行业观察:目前市场上鸡蛋品牌有很多,您如何赢得市场的主动性?如何让用户(2B或2C)的用户与品牌形成联系?
祁建华:我们觉得一个品牌无非有两点:
第一,你是不是有很强大的品牌塑造和品牌营销能力,让每一个人先知道你,并认可你。
第二,在认可和知晓的同时,你能否完全保证产品的质量有一个稳定性,让他从盲目的消费型变成一个长久忠实的客户。
在这方面,我们公司觉得应该先做到“二”,然后再往“一”走。
比如,我需要我的产品有足够的质量,有全程的追溯系统,能让老百姓每次买回去都觉得这个不错,很靠谱。
有这样的实力,我们再去做一。因为我们觉得,“一”靠营销手法,靠资本的能力是可以解决的,而“二”是一个企业长期的内功。
讲到这里,我想说一下我们跟其他品牌不一样的点在哪儿?我们是供应链的一个平台,并不是一家品牌商。
举个例子,我们现在的日销量已经占了上海15%左右的产出量,也就是上海所有蛋品的消费,我们占了15%,包括一些品牌商。
可能我们给他提供货,变成他的代加工都有可能。我们现在希望能从15%变成35%,我们控制了整个产品面上游的供应链,整个的销售渠道。
在这样的强控之下,我们选择大批量当中最好的养殖场,而且是能做到现代化,全程追溯的,同时把产品的质量做到足够稳定的时候,再推出自己的品牌。这可能是我们跟其他品牌商完全不同的打法。
农业行业观察:生鲜领域一直存在复购率低的问题,而鸡蛋是一个高频的消费品,您如何提高用户的复购率,又如何形成用户忠诚度?
祁建华:说一个数据,我们公司的复购率是80%以上,在互联网行业、生鲜行业来讲,这个复购率是极高的,但这并不代表我们公司有多强大,而是一个市场。
大家对于复购率的定义,很多可能是对于2C,也就是老百姓,老百姓是最挑的,也是最朴实的一群人,他们觉得用的好,哪个好,哪个不好,他们会不断的去转换。
为什么复购率低?因为生鲜是没有标准化的,众口难调。
所以很难在一家电商平台上去买到自己一直喜欢的产品。因为产品本身没有标准化。
今天买到的苹果是甜的,下次买的这批苹果可能因为时间还不够,它就变成酸的了,我觉得这家店变化了,我就不再买了,也许第三批又变甜。
而我们之所以复购率高,第一是因为我们是针对于2B的,是小商小户,蛋品是个高频消费品,只要有老百姓买,他们必须进货。
所谓进货,无非两点,一、价格是不是比别人更有竞争优势?二、产品质量是不是足够好?
这两点决定了他们的复购率。
第二,在这样的群体当中,蛋品可做标准化。
小商户今天到我这来买,他买的是一个蛋,不是买蔬菜,它发现你们这家的蛋品没有太大差异,无非就是担心不新鲜,C端率怎么样?
我们把这些通过一个简单的标准化做完。告诉他,今天你买到的蛋品如果不够新鲜,我们是怎么理赔的?
今天你买到的这个规格的蛋品,库存率是在3%以下,3%以上我们有赔付机制,把这些简单的条条框框全部框死。
他会发现在你这里购买,你的品质永远是稳定,就算是超出稳定的这一部分,后期都有一个理赔机制。那对于他来说,产品足够稳定,我干嘛要换?他没有换的理由。
所以基于这两点,我们的复购率就很高,因为你针对的是B端的客户。而且鸡蛋是可以做标准化的。
农业行业观察:农产品溯源问题一直存在,消费市场对鸡蛋质量要求比较高,您如何让用户信任龙龙蛋的产品?在未来农产品溯源还会做哪些?
祁建华:我觉得第一件事是实事求是,一个品牌,不要过大的吹嘘自己到底有多强大,怎么怎么好,你自己能做80分或90分的事情,你只愿意说70分的话,这是我们公司秉承的第一件事情。
我现在没有这个能力,做不到全程追溯,我宁可不做一个品牌。这可能是我们一直在做的事情。
第二件事情,如果想好好的做一个品牌,要练好内功,像现在做的所有东西,在我的概念里都是先入世后出世。
也就是说,现在很多的蛋品,其实它的质量或者品牌化也好,并不是这么好。
你要做一个高端品牌,就一定要投很多钱,做一个可追溯的系统,我觉得是不合时宜。
你是不是能够沉下心来,先了解传统行业经历了20年到30年,甚至更久的时间,既然它存在即合理,你想改变它,你先融入它。
先做到传统行业当中互联网的改造,做成全国的NO.1,而且最好是前十家总和之大。
有了这样的规模和传统行业对你的认可,你才可能去改变他们,你才能把从养殖场开始的思维去改变,从经销商的思维,从渠道上思维去改变。
这可能是我们的一个战略方针,落地点讲。我们近一年到三年之内,并不一定能推出一个C端认可的品牌,而更多的是对于小B认可的品牌。
小B的认可就是质量不错,新鲜度可以,价格很公道,跟传统的比未必有优势。
但是他们在选择当中永远占有大份额,可能占到35%,在小城可能60~70%,形成这样的一个规模和认知度的时候,你已经是第一了。然后带领科技化的追溯系统,包括上游提供的饲料、种子、种苗和养殖场所需要的产品,去引导他们。
让他们知道用这些东西生产出来的产品是健康的,健康的产品我会溢价收购,收购回来的产品我会告诉小商户,你拿这些东西卖出去才是最值钱的,你可能平时卖一斤只能挣一元,卖这个可能挣两元,挣三元。
最后对于C端,我会通过全追溯的一个系统标准,会有一个营销成本的砸入,让老百姓信任这个产品,我觉得这是一个比较合理的状态。先做传统的第一,再想办法去改造这个流程。
农业行业观察:作为做平台的公司,如何打造完善有高效的供应链体系?平台又如何为供应链体系赋能?
祁建华:我觉得作为一个供应链平台方,第一件事是摆正自己的角色。
所谓的角色是,你并不是传统的经销商,你并不是靠着今天左手进来的东西是多少钱?右手卖出去是多少钱来获取你的利润,所谓平台方更多的是一个服务商。
简单通俗的来说,你为你的下游创造出了多少的财富?他们才会在这个财富中分一杯羹给你,你为你自己的上游养殖场节约了多少成本?你为他们节约了一百元,他们才会愿意从这一百元当中分给你10元或者20元,而不是你跟他形成一个对立面,尽可能的去去压价格,到了你手上,卖得更才能赚取利。
我觉得作为一个供应链平台公司,你更多的是选择怎么去服务好你的上下游。
第二件事情,所谓赋能,应该是通过提高效率,而提高效率最根本的模式,除了有互联网的思维以外,还有科技。
将现代化的科技引入到传统的行业当中,在这期间,所有的科技新技术有个最大的矛盾点,科技产品并不代表提高效率,而提高效率在某一个阶段代表的是投入成本。
我们中国是一个农业大国,从来不是一个农业强国,在人力资源和农业产品依旧富裕时,选择什么样的科技才是最经济划算的。这是最需要考虑的。
比如,来了一台价值几千万的产品机器,这对于蛋品行业真的有效吗?我们公司考虑的是一定要提高效率,同时一定要节约成本。我觉得这两块是我们公司对于整个产品供应链最大的付出。
农业行业观察:你对资本的态度是什么?又希望资本帮您做哪些事情?
祁建华:我对资本的态度是开放式的,不单单是对资本,我们公司是一个很open的公司,而且是一个很年轻化的团队。
所以,对公司成长有利的,都能接受,不单单是资本,包括所有的合作方,我们都是以一个open的状态去切入。
而对于星瀚或者说其他资本,它对于我们的意图,我认为无非两件事情。
第一公司需要发展,需要迅速扩大,当然是需要钱。资本给我最大的助力当然是足够多的一个资金,把需要用十年慢慢积累的工作,可能花才一年甚至到两年可以迅速的完成。
第二件事情是资本有我们所需要的行业资源,特别像星瀚,他跟传统的一些投资方还不一样,不单单提供了资本,同时也提供了一些行业想法和资源,给了我们足够的对接,这也是我们当时为什么选择星瀚的一个根本理由。
第三件事情是思想的碰撞。很多的资本方其实很聪明,他们对行业了解很深刻。
企业家其实在创业的过程当中,很多时候是开始想做这家公司的逻辑和最终他成为一家上市公司,甚至是全球500强的企业,他的创业的路和想法会不断地在变,在变化当中去摸索。
而这种变化可以跟资本方去交流,他们看过的企业,接触过的公司远远大于我们,我们的擅长是经营一家公司,而他们擅长的是了解各种公司的经验。
所以,一家好的资本可以让我们的思想启蒙,让我们的商业逻辑不断的完善。这也是我们看中的很重要的第三点。
农业行业观察:您对未来还有哪些构想?这里面的机会是什么?
祁建华:我觉得蛋品这个行业,窗口期最多只有三年左右。而这个机会其实分为两端,一端是谁能拥有下游的渠道。
蛋品这个行业在北上广深等各个大城市以及小城市并没有出现一家巨无霸的公司。
蛋品行业很零散,甚至在我们没进入之前,最高的市场占有率只有3%到4%,所以它最大的机会是在三年整合下,形成一个巨无霸的公司,对整个行业有一个指导性的建议,而不是零散的企业在不断各自做各自的。
第二个机会是在上游,因为有下游的大批量入口的输出和销售额的增大,能否通过下游的经销售改造上游。
例如,我们是不是能保障食品安全,因为我是你的客户方,你的产品我全部帮你销售完了,你的种鸡种苗我可以用合理的价格给你提供方案,甚至是给你提供供应商,你所有产出的原产资料都是由我来提供,而且有一些安全的保障。
你的出口全部由我来。这可能是我们觉得在三年内第二个很大的市场,形成上游和下游的两端。这个市场可能会进入到一个相对来说饱和的状态。
因为有了上游和下游,你就能做一款真正像蒙牛伊利光明一样的大型企业,你能给整个产业链赋能,蛋品不是单单以生产成本或者运输成本来推算这一颗蛋究竟卖多少钱?而是你所增加的全产业链的一个管控,你可以给这个产品测量。
孕妇应该吃一颗什么样有营养的蛋?它的生产成本可能只有一元,但是你能卖出三元的价格,原因是什么?
原因是他们吃的放心,他们知道孕妇吃下去对宝宝健康,而且百分百真实。这是产品的赋能。
所以,我觉得我们做的是上游和下游的一个全市场份额的占有,然后改变蛋品行业,为它们进行赋能。(完)
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