在数字时代，最重要的能力是设计并实现新的业务模式。企业必须不断地探索实现新收入、新活动以及在新的或现有行业中占据一席之地的最佳的新方式。购买或者按使用量收费（比如摩拜自行车），获取新技能或者外包某些职能（如海尔Hope），与竞争对手合作或者进入全新行业（苹果），回答这些问题有助于确定适合快速变化的数字化转型时代灵活的新型业务模式。

这要求在业务活动的每个阶段与客户交互－不仅仅是在销售、营销和服务过程中，而且还包括产品设计、供应链管理、人力资源、 IT 和财务。

在创造价值的过程中，在每一点与客户交互将区分以你是个以客户为中心的企业和还是个仅确定目标客户的企业。在这些方面，客户交互通常会导致开放式协作，通过在线社区而加快创新。企业可以创建自己的虚拟社区，也可以利用客户已经成立的客户社区。在线零售商 Threadless 的客户使用公司网站上提供的模板设计 T 恤衫。

Novartis 员工与在线社区中的患者小组合作开发新药物。要实现这样的开放式创新，企业需要满足客户、合作伙伴和供应商对信息透明化的期望。另外，企业还需要展示其对于为所有协作方创造价值的真正承诺－ 而这一般要求做出重大的文化变革。

跨所有客户接触点的整合能力是管理数字化运作的关键。客户在各个接触点之间随时切换：电子邮件、社交网络、网站、线下店铺等，比如用户先在手机上对比价格，然后在传统店铺内试穿，最后在电脑上完成交易。在所有这些交互活动中，客户期望一致性和明确性，他们希望企业了解他们过去购买的商品、服务电话和咨询内容。在一个渠道中的体验会使客户对所有渠道提出期望。一致性会创造客户对品牌的忠诚度，并提高客户满意度。

以客户为中心的企业通过数据分析获得的洞察力为所有职能部门提供了预测和决策能力，这样，所有渠道都围绕客户个性化需求而开展行动，企业根据事实做出决策，而并非根据直觉或个人经验在做决策。例如，电子产品零售商 Best Buy 利用数据和分析能力改变其管理供应链和与客户交流的方式。公司销售人员都配备了数据分析工具，能够根据客户过去的购买行为而提出附加商品购买建议。分析所用的计算能力可以在本地集中管理，或者通过“云”中的共享服务而获得。

供应链的物理组成部分，例如卡车、托盘车、仓库甚至各个包装，都配备了互连的传感器和传动器，用于提供并分析现场活动数据，获取并整合这些信息的企业从数字化供应链中将获得全部收益 ，即动态管理成本，具备为最小的市场细分服务的能力，以及根据供应和需求预测而灵活确定最佳库存分配。通过利用实时数据，这些企业也可以通过权衡预测的客户服务结果和对碳排放的影响而确定最佳的运输方法。

所有这些能力都要求在员工队伍中选择适当的人员并培养适当的技能。员工参与在线社区可为企业带来多种建议，为创新和业务增长奠定坚实的基础。随着员工队伍日益移动化和全球化，面对面监督工作团队与提交纸质报告一样都已经过时。相反，通过移动和在线工具实现的协作正成为企业内以及企业、合作伙伴和客户之间沟通方式中的基本组成部分。

文章来源：袁小琼谈策划